Einige interessante Weiterentwicklungen zum Thema Kundenorientierung haben in den letzten Jahren stattgefunden – in der Praxis und auch in der Theorie. Obwohl viele Unternehmen Kundenorientierung in ihre Visionen und Leitsätze übernommen haben, ist die Umsetzung dann aber in den Führungsebenen oder DV-Projekten mit zu starkem Fokus auf CRM in der reinen Tool-Perspektive stecken geblieben. Dies hat vielschichtige Ursachen.
Wenn heute über Kundenorientierung gesprochen wird, dann immer auch mit dem Blick auf den ökonomischen Erfolg des Unternehmens. Effizienz und Effektivität stehen im Mittelpunkt, während Kundenorientierung nicht als eigenständiger Erfolgsfaktor gesehen wird. Daher werden auch die Investitionen in Kundenorientierung den ökonomischen Erfolgen gegenübergestellt, die sich daraus anhand von vereinbarten Zielerreichungen ergeben. Das zeigt deutlich, dass sowohl unternehmensexterne als auch unternehmensinterne verändernde Faktoren Einfluss auf die Kundensituation nehmen können, ohne dass der einzelne Mitarbeitende interveniert. So ist es denkbar, dass ein Gast, der regelmässig ein bestimmtes Restaurant (hier eine Pizzeria) besucht, trotz generell hoher Zufriedenheit nach einer gewissen Zeit das Bedürfnis nach Abwechslung (Variety- Seeking-Motiv: «heute für einmal keine Pizza») verspürt und deswegen ein anderes Restaurant bevorzugt.
In diesem Fall kann der Mitarbeitende – obwohl die Kundenzufriedenheit hoch und die Kundenbindung gross sind – keinen Unternehmenserfolg generieren. Dies zeigt, dass nicht immer eindeutige Zusammenhänge zwischen der Aktivität der Mitarbeiter und dem ökonomischen Erfolg festzustellen sind. Daraus haben wir gelernt, dass die mitarbeiterbezogenen Zielvereinbarungen zur Kundenorientierung sehr gut überlegt sein müssen.